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2022-11-21

GE:引领中国“新常态”

中国经济的 新常态 蕴含着机遇和挑战,作为大中华区首位本土女性CEO,段小缨有信心引领GE 轻盈起舞 。

《财富》(中文版)-- 第一次见到段小缨,是在两年前的《财富》 最具影响力商界女性 晚宴上。时任GE医疗大中华区总裁的她身量娇小,穿着一身白色套装,利落的短发、言语不多。当时的宴会上有多位人们引人注目的女性高管,在人群当中她并不显眼。去年7月,在担任GE医疗大中华区总裁四年之后,段小缨升任GE大中华区总裁,并继续兼任原职。在大型跨国公司中国区CEO当中,中国人仍然是少数派,其中的女性CEO更是屈指可数。在GE中国,段小缨创造了 两个第一 :第一位本土籍CEO,第一位女性CEO。

在接受《财富》(中文版)专访时,她用 出乎意料 来描述刚刚得到任命通知时的心情。尽管此前她在医疗集团已经做了四年CEO,取得了骄人的业绩,但是她觉得自己 还有很多可以学习和进步的空间 ,并没有特别心理准备去接任一个新的职位。而对于这种空降任命的模式,她却并不感到稀奇。回顾在GE公司18年的工作经历,绝大多数的调任都不是她主动争取的,而是来自于高层的指派。 这些调任让我在不同的业务部门和不同的职位上得到了历练,每份工作我都努力做到最好,这一次也不例外。 她坚定地说。

段小缨于1996年加入GE公司集团审计部,最开始的专长是财务,先后在美国工作四年、日本工作两年,之后回到中国,历任市场、销售、医疗总经理等职位,历经了五个GE不同的业务部门,包括塑料、有机硅、医疗等。作为全球最大的基础设施企业,GE和中国的渊源,可以追溯到20世纪初。改革开放后,1991年GE在中国的第一家合资企业 GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止,段小缨掌舵的GE大中华区已经有50多家独资、合资企业和研发中心,拥有18,000多名员工,2013年的销售收入为70亿美元。

上任以来,通过积极地倾听和思考,段小缨对自己的工作任务越来越兴奋。在她看来,中国经济的 新常态 正在到来,GE将进入一个新的时代。 新常态 中,增长的质量重于速度,消费将成为主导,市场化改革将更为深入。 十二五 的三个重要议题和GE中国的业务紧密相关:清洁能源(GE石油和天然气、能源管理)、医疗改革(GE医疗)、城市化(GE航空、运输系统)。

段小缨认为: GE希望能够深度参与到中国经济改革和社会发展的进程当中,贡献专长和力量。 深度参与 意味着新一轮的本土化策略。她之前在医疗集团中推行的一系列战略,已经让医疗在GE集团内走在了本土化的前列,也带来了爆发式的营收增长。她将在集团层面推行的 加速本土化 有三个维度:一是在产品研发上,真正实现 落地 ,寻找真正适合中国的产品,这样的产品可能并不是技术最先进的,但性价比是最高的。二是服务的本土化,包括在中西部、二三线城市和县乡完善服务络,以及建设远程服务络等。三是实现更大程度的供应链本土化,实现整个供应链的100%自给自足,真正能够 接地气 。

在新常态下, 规模创新 是中国经济发展的动力。在创新方面,近年来GE加大了投入。位于上海的GE中国研发中心是GE全球五大研发中心之一。GE中国研发团队有3,000多名科学家和工程师。自2012年起,GE已经分别在成都、西安和哈尔滨成立了创新中心。段小缨介绍说,在GE的创新中心可以实现协同创新,真正让客户参与到产品的研发当中。比如一些医疗设备的研发,可以让三级医院和县级医院的医生加入研发流程,提出需求和改进的意见,量身开发出贴近需求的产品。

在采访中,段小缨语速很快。据员工说,平常她也是一位说话较快、雷厉风行的人。她反复强调, 速度 是非常重要的,尤其是在中国当前充满变化的市场环境中。如果每个决策都要等总部来做出, 那么我们就输在起跑线上了 。从这个意义上来说,段小缨觉得GE中国已经是一家本土公司,得到了充分的授权,能够自主地进行本地决策, 但还要更快,加速简化文化,提高效率、降低成本 。快速项目(FastWorks)是GE内部正在推行的文化理念,GE信念当中也提出了 求精益、拼速度 。

相对于船小好掉头的企业来说,G显微镜E这样的巨人企业难免让人有 大公司病 的担忧。段小缨则认为, 大象 也古典家具能 轻盈起舞 ,而且 大象 具备中小公司不可企及的优势 规模效益。GE全球经过120多年积累的资金、人才、技术、经验,为保持领先提供了资源保障。她也提出了自己对GE的要求: 用规模和速度,最大限度地增长我们的业务,在任何一个市场和细分领域当中,我们都要做第一。

在段小缨上任初期,一些知名外企在中国遭遇裁员、罚款等问题,外企溃败论甚嚣尘上。为此,她给员工写了一封题为《勇于竞争、坚定前行》的内部邮件,鼓励员工 居安思危、应势而变 。在她看来,对企业属性的 标签化 是没有意义的,归根结底都要靠产品和服务来说话。在中国当前的市场环境中,无论什么性质的企业,如果不思改变,生存都会越来越困难。

变革同时意味着风险。段小缨专门鼓励员工革新观念,勇于创新,不怕犯错。 敢授权 (Empower)是她所推崇的管理理念,包括两层含义:一是管理者要放权,充分调动员工积极性进行自主决策,不再被动地等任务;二是员工要有心,敢于接受失败。用她的话说: 失败让我们离成功更近一步。

作为一位双料CEO,段小缨的工作负荷之大可以想见。她觉得两个职位有很多的共通之处,而医疗集团的很多成功模式也可以推广到其他的业务领域中,触类旁通悍马配件。她把CEO的主要任务概括得很明了:制定清晰的愿景,带领团队去完成。 CEO的成功是团队的成功,带不出好的团队,CEO个人即便再优秀也是失败的。

在工作中她尽可能充分地授权,让每名员工都能够发挥所长。而人才,也是GE在 新常态 中最宝贵的资源。段小缨现在40%以上的时间都花在 人 上面,这是她做医疗集团CEO开始养成的习惯。她和医疗集团的100多名核心员工保持密切联系,其中包括经理、总监、厂长等等,她深入了解每个人的长项和短板。现在她继续延续这一作风,利用微博、,和员工积极地沟通。她坦言自己是 要求比较高(tough)的老板 ,希望通过充分交流,增进和员工的相互了解。

相比个人的光环,段小缨更希望自己的任期留下团队的烙印,她推动的新一轮的本土化需要更多的人才加入其中。在对刚刚离开校园的新员工发表寄语时,她用自己的经历现身说法: GE是没有职场天花板的,我自己应该就是很好的例子,可以说是 天高任鸟飞 。 她介绍说,GE有着一套完整的人才评估体系,透明、公平、中立,不会受到性别、种族偏见的影响,同时充分尊重差异,让女性可以更好地平衡工作和家庭。而GE全球多样化的业务,更像是一所终身大学,让员工可以不断拓展各方面的能力,真正成为国际化的人才。

作为女性CEO,段小缨觉得自己的女性领导力主要体现在沟通力上。在和员工的沟通之外,她非常注重和合作伙伴以及政府官员进行交流。这时,本土化的身份和国际化的背景让她成为连接GE和外界的 大使 。无氧铜线同时,学习仍然在继续。在她作为 代言人 和各方进行交流的过程中,她接触全新的业务领域,也会见级别更高的官员。她积极地去倾听政府的声音,将宏观政策的走向和企业战略进行适配,争取更多的参与度和话语权。

合作共赢 一直是GE在中国的重要战略。GE航空和中航工业的合资企业正在参与中国商飞的大飞机项目 C919。段小缨相信,下一轮的国企改革,将会为GE开启更多的合作契机,创新模式,达到双赢。同时通过 反向创新 ,让成果走出中国,服务全球。 我正在努力适应新角色,代表GE参与解决更多的社会问题,赢得政府、社会大众和行业同仁的认可。 她快速学习的能力和朴素实干的作风,给很多员工留下了深刻的印象。在她上任不久于钓鱼台召开的 能源的未来 论坛上,她负责主持一场分论坛,在公关团队准备的文案之外,她查阅相关资料,亲自手写了一份主持词,娴熟流畅地引导嘉宾深入讨论。

此外,段小缨一直对企业社会领域充满热忱,持续推动GE搭建更多的公益平台。在执掌GE医疗期间,她主导了 超声远程诊断络 、 粉红十月 乳腺义诊及公益宣传等一系列的公益活动。她认为,公益项目的设立需要有长远出口增长稳中有进的眼光和投入,让项目可持续,这样才能够让更多人真正受益。2013年,4,000多名GE员工在教育、医疗、长者关怀、环境保护等多个公益项目中贡献了22,000小时的志愿服务。

在GE的全球版图上,中国的重要性不断凸显,越来越多的人希望到这个炙手可热的市场中一探究竟。去年11月,GE中国 接待 了一群特殊的客人 20位GE全球副总裁级高管。在北大光华管理学院,高管们参与了两周密集的课程。走在北大百年燕园里的这个全球化团队,也来自于一家百年企业 GE是道琼斯指数自1896年设立以来唯一至今仍然在榜上的公司。在中国经济转型的新舞台上,作为GE中国的第一位女性CEO,段小缨如何带领团队应势而变?答案令人期待。

如何做好职业规划?

每个人对自己都要设立5~10年的发展目标,需要提升的不仅仅是职位,而是领域和技能。在GE,我经常跟我的员工说:先做深,再做广。先要在某个领域踏实地进行积累,达到一定的程度之后再培养领导力,带领更大的团队,承担更多的,进入新的业务领域。

在这个过程中,最重要的是自己能力的增长,不要太在乎头衔。拿我自己来说,2002年我决定回到中国,当时我已经做了6年的财务,在思考职业发展时,我觉得财务总监并不是我期望的职业目标,我希望增加销还应斟酌用油是不是太稀、太脏等售市场方面的经验,于是3.彩屏电子拉力实验机可以设置定伸长值对材料的各项性能进行丈量来到GE塑料中国业务部担任市场经理。从亚太区到中国,虽然职位低了,但是切切实实的积累了一线的经验。这个转型是非常困难的,财务主要是和数字打交道,而销售必须贴近用户,倾听他们的需求。

同时,做好当下最重要,不要好高骛远,也不要害怕全方位打造性价比适应广大用户需要的产品困难。2006年我领导的业务集团从GE分离出去,2008年全球金融危机,市场订单在两周内掉了40%,那段经历让我刻骨铭心。我学会了在困难复杂的环境中相信团队、保持信心,学会在应对短期危机的同时,为长期发展积蓄实力。人不能一直呆在舒适区,要不断地挑战一下自己。越难的任务越能激发一个人的潜能,更能做出成绩。只要专注做好手头的工作,保持好奇心并不断学习,机会自然会来。(财富中文)

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